Escrito por :Ankur PrakashVice President for New Growth and Emerging Markets, Wipro Limited
A medida que el mundo avanza en un ritmo fren茅tico hacia la era digital, los planificadores y los estrategas deben detenerse a respirar y crear coraje para pensar en el ‘equilibrio'.
Las organizaciones deben hacer una revisi贸n de su realidad con frecuencia, antes que los negocios se desv铆en. Deben pensar, ¿se han adelantado demasiado al cliente? ¿se han equivocado con cuestiones regulatorias? ¿han examinado las cuestiones de seguridad profunda que est谩n en las sombras digitales? Finalmente, ¿est谩n perdiendo el enfoque del negocio principal en el intento de reformatear su organizaci贸n para el futuro?
Es dif铆cil imaginarse que cualquiera necesitar铆a - o incluso desear铆a - prevalecer en la transformaci贸n digital. La tendencia actual es quitar la ansiedad y desaprobar la actitud de alguien que est茅 colocando obst谩culos a productos digitales, aplicaciones, procesos y registros. Esto es especialmente verdadero en industrias como las telecomunicaciones, medios, entretenimiento, ventas, servicios financieros, viajes y hoteler铆a, salud y educaci贸n, en las cuales el retraso para adoptar lo digital parece desencadenar una disminuci贸n casi instant谩nea en los ingresos y en la participaci贸n de mercado.
Es cierto que hay organizaciones que han desaparecido porque no se digitalizaron de manera r谩pida y adecuada. Sin embargo, hay empresas que fueron afectadas porque la transformaci贸n digital enfocada en el futuro le quit贸 la atenci贸n al negocio.
Tomemos el ejemplo de la empresa india de moda Myntra, que pertenece a la principal firma de comercio electr贸nico del pa铆s, Flipkart. En marzo de 2015, Myntra, que ha definido un objetivo anual de ventas brutas de $ 1 mil millones hasta marzo de 2017 (actualmente, sus ventas anuales brutas son de 500-600 millones),[i] apag贸 su sitio de escritorio en un intento de dominar el mercado m贸vil de comercio electr贸nico. La estrategia fall贸. Menos de un a帽o despu茅s, Myntra se vio obligada a relanzar su sitio de escritorio. Claramente, Myntra se adelant贸 a sus clientes.
Esto contrasta con el enfoque de Nickelodeon, el canal de televisi贸n infantil, que lanz贸 una serie exclusivamente por internet el a帽o pasado, llamada “Bienvenido a Wayne”, para la nueva generaci贸n de audiencias que tiene m贸viles, tabletas, laptops, computadoras y port谩tiles[ii]. El canal ha sido astuto. Est谩 creando m谩s programas que nunca para servir a todos los canales, intentando llegar al equilibrio justo. Nickelodeon reconoce que esta generaci贸n es m谩s conectada, pero no ha abandonado la televisi贸n tradicional. Los ingresos de publicidad y distribuci贸n todav铆a dependen de la televisi贸n por cable. Y los ejecutivos de Nickelodeon han sido cuidadosos para no ignorar este hecho. Sus inversiones en tecnolog铆as tradicionales siguen siendo tan importantes como las de la parte digital.
¿Cu谩l es la lecci贸n que se puede obtener de estos intentos de salir adelante con lo digital? En todo caso, amplifican el hecho de que las organizaciones fracasan por dos razones principales - o bien hacen demasiado de lo mismo, o hacen demasiado de lo nuevo. La clave es el "equilibro". La experiencia del cliente nos orienta.
En un estudio de 2015 con los operadores de telecomunicaciones que se preparan para el futuro digital, realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) para Wipro, qued贸 evidente que las tecnolog铆as digitales estaban ayudando a la industria de las telecomunicaciones a crear nuevos productos y servicios (44%), en el reemplazo de flujos de ingresos b谩sicos decrecientes por otros nuevos (42%), llevando a un aumento de los ingresos (42%). Sin embargo, el informe tambi茅n advirti贸 que la transformaci贸n digital implicaba ciertos riesgos. "No queda claro c贸mo hacer crecer los ingresos rentables de inversi贸n en la red, y los directores ejecutivos pueden llegar a tener que enfrentar una tormenta de los m谩rgenes m谩s bajos hasta que las nuevas tecnolog铆as ofrezcan una mayor eficiencia operativa (los sistemas existentes menos eficientes pr谩cticamente no se pueden apagar inmediatamente durante la fase de transformaci贸n)", seg煤n el informe.
Lo digital est谩 aqu铆 para quedarse y va a ser el alma de los negocios. Hay que adoptarlo con los brazos abiertos. Pero los astutos sabr谩n que el equilibrio sigue siendo importante.
El sector bancario presenta un caso cl谩sico de lo que los dem谩s tienen que hacer. Vemos que los clientes de los bancos se dividen en tres categor铆as - los clientes actuales, que se dividen por igual entre usuarios digitales y no digitales; sus hijos, que son nativos digitales; y, finalmente, sus padres, que son no digitales. Claramente, las diferentes experiencias de cliente adecuadas a cada categor铆a son importantes. En otras palabras, esto significa enfatizar la experiencia del cliente a trav茅s de la perspectiva digital y del negocio actual.
Sigo diciendo que hay que lograr el equilibrio. Para empezar, el marco de lo digital cubre una combinaci贸n de tecnolog铆as que evolucionan muy r谩pidamente (por ejemplo, la computaci贸n cognitiva), algunas que est谩n reci茅n empezando (como la realidad virtual) y otras que siguen proyectando incertidumbre (comoblockchain). La segunda raz贸n para detenerse y reflexionar sobre la carrera digital es ver si todas las partes m贸viles que forman el futuro digital se est谩n uniendo de la manera esperada. La transformaci贸n digital requiere una multiplicidad de actores y socios - ingenieros de servicios al cliente, expertos en la experiencia del usuario, consultores, cient铆ficos de datos, integradores de sistemas, nube, proveedores de SaaS/IaaS, etc. Cualquiera de estos, o incluso todos, puede haber cambiado mientras saliste a tomar caf茅. Es una manera de decir, pero es lo que pasa.
En el desesperado intento de ser exitoso en el horizonte digital, puede que sea el momento de oler el caf茅. Despu茅s de todo, has pasado a帽os, d茅cadas o, en algunos casos, siglos, construyendo el n煤cleo del negocio. Hoy d铆a, m谩s que nunca, este n煤cleo necesita tanta atenci贸n y protecci贸n como el futuro.
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